Начало » 2007 » Май » 25 » Ломовая армия. ВИКТОР МАКУШИН использовал текучку кадров
Ломовая армия. ВИКТОР МАКУШИН использовал текучку кадров
10:21
НА ПРОТЯЖЕНИИ МНОГИХ ЛЕТ кадровики металлургической компании МАИР по нескольку раз в год объезжали десятки вузов в Москве и областных центрах и встречались со старшекурсниками. Их интересовали не только институты, где готовят металлургов: «охота» шла буквально на всех технических, гуманитарных и естественнонаучных факультетах. Предложение студентам делалось роскошное: работа в крупной промышленной компании, возможность быстрого карьерного роста, получение ценного профессионального опыта — и все это прямо сейчас, без подготовки и по большому счету без специальности. Из каждой тысячи анкет, собранных рекрутерами, оставляли 50. Соискателей приглашали в Москву, где из этих пятидесяти пятерых отбирали для работы в МАИРе. Через полгода оставалось двое, через год — один.
Основатель МАИРа Виктор Макушин называет себя мастером управления людьми. Управлять большим количеством сотрудников ему нравилось всегда— собственно, на этом он и заработал свои первые деньги. В конце 1980-х аспирант Московского института стали и сплавов купил 10 дозиметров и нанял студентов института, чтобы они ходили по квартирам и предлагали за умеренную плату замерить уровень радиации. Память о чернобыльской катастрофе была еще свежа, копеечную услугу заказывали охотно. Чтобы дозиметры не простаивали, Макушин нанял армию учеников вузов в 200 человек, обеспечив оборудованию 100-процентную загрузку. Доход оказался в сотни раз выше аспирантской стипендии, но молодой предприниматель решил закрепить успех и направил свой батальон в подземные переходы продавать «экологическую карту Москвы». Себестоимость ее была 10 копеек, розничная цена—5 рублей. Зарабатывал Макушин десятки тысяч рублей (зарплата инженера составляла 200-300 рублей в месяц). На жизнь хватало, скромно говорит сейчас предприниматель. Умение управлять большими массами людей (значительно более крупными, чем две сотни студентов) пригодилось Макушину пять лет спустя.
В начале 1992 года, вспомнив о том, что по образованию он металлург, Макушин открыл крохотную фирму под названием «Артель» и стал торговать металлом. Для торговли готовой продукцией стальных предприятий, прокатом, у предпринимателя было маловато капитала, да и нужными связями на комбинатах он не обладал. Тогда Макушин занялся металлоломом. «Свободного лома, то есть того, который лежит вдоль дорог, было столько, что хватало всем»,—вспоминает Олег Масленников, директор по маркетингу консалтинговой компании Steelway Limited Company. Денег, накопленных на торговле «экологическими картами», было достаточно, чтобы покупать у многочисленных сохранившихся с советских времен заводиков по первичной переработке лома («вторчерметов») порезанный и спрессованный лом и продавать его металлургическим комбинатам на переплавку. В 1994 году Макушин скопил первый миллион долларов и был в отчаянии: вокруг полным ходом шла приватизация меткомбинатов, но соваться туда с одним миллионом было бессмысленно. Оставалось покупать «вторчерметы», которые стоили тогда сотни тысяч долларов. К концу 1995 года у Макушина было уже шесть таких заводиков в Орле, Туле, Калуге, Воронеже, Пензе и Подмосковье, объединенных в группу под названием «МАИР» (предприниматель утверждает, что эта аббревиатура никак не расшифровывается и была выбрана исключительно по благозвучию).
В конце 1995-го в металлургии разразился кризис. После введения «валютного коридора» экспорт стал приносить меньше денег. Металлургические комбинаты, большинство которых работало как раз на экспорт, быстро остались без оборотных средств и перестали рассчитываться с поставщиками лома. Они предложили платить за лом по бартеру собственной продукцией—прокатом. Макушин согласился. За неделю он арендовал 20 торговых площадок и начал продавать прокат. Вырученные деньги пошли на покупку «вторчерметов» и площадок по сбору и переработке металлолома (промплощадок) у менее расторопных конкурентов. Это был правильный путь, говорит Игорь Фролов, начальник отдела маркетинга компании «Уралвторчермет» (один из главных конкурентов МАИРа). Во всем мире торговцы металлоломом — крупные сетевые структуры, а в России в 1990-х большинство занимающихся ломом бизнесменов не выходило за пределы своего города или области. Макушин первым рискнул построить сеть — и сорвал банк.
У предпринимателя были деньги на покупку промплощадок, но как управлять компанией, которая растет на сотни процентов в год? В 1996 году у МАИРа было шесть «вторчерметов», сейчас общее число его заводов и промплощадок составляет 270. Металлурги для компании не нужны, решил предприниматель, нужны молодые, голодные и амбициозные кадры — армия, которая будет быстро захватывать указанные ей плацдармы.
МАИР на несколько лет стал звездой телеэфира: Макушин выступал в роли одного из главных спонсоров КВН («Чтобы бренд запомнился молодым и активным людям», — объясняет он). Одновременно в вузах развернул массовый набор.
Большая армия в наступлении—это неизбежные крупные потери. Макушин прославился спокойным отношением к уходу людей из компании. «Я не слышал, чтобы он кого-то увольнял, но знаю очень много людей, которые ушли оттуда,—вспоминает Игорь Силиверстов, гендиректор компании «Руструбпром», в 1990-х годах работавший в МАИРе.—Макушин —сильный человек, выносливый, а от сотрудников требует еще большей выкладки, чем у него. Поэтому тяжеловато с ним срабатываться».
Вчерашние выпускники оказывались в трудных условиях: работа часто по 15-18 часов в день с одним выходным, а то и без него. Бывший менеджер МАИРа Алексей, попросивший не называть его фамилии, так описал один из механизмов контроля над сотрудниками: «500 рублей оклад, остальное— премиальная часть, и если ты плохо работаешь, получишь только эти 500 рублей». Компания, впрочем, была по-своему честна с сотрудниками: если кого-то штрафовали, то деньги перераспределяли тем, кто, наоборот, отличился, говорит собеседник Forbes.
Кстати, увольнения в компании все-таки были: в 1990-х МАИР некоторое время практиковал ежемесячное увольнение пяти процентов самых неэффективных сотрудников. На их место тут же набирали новичков.
«Девяносто процентов времени сотрудник обязан посвящать работе,— разоткровенничался Макушин четыре года назад в интервью журналу «Карьера».— Я говорю своим подопечным: у тебя есть полдня в неделю — занимайся своей личной жизнью... Выдержавший этот прессинг уже через два года достигает существенных результатов». Больше Макушин таких слов не произносил: интервью до сих пор гневно обсуждают на многочисленных интернет-форумах, посвященных трудоустройству.
Что же делали рядовые бойцы этой армии? Большинство из них просто не выдерживало. «Было как в «Макдоналдсе», текучка кадров — 100% в год»,— вспоминает Макушин. Мало того, что работать приходилось большую часть суток, сотрудник компании никогда не мог сказать, где окажется завтра. В МАИРе шла непрерывная ротация: не более года на одном месте даже на руководящей должности. «Была выстроена система, при которой любого человека Макушин мог переместить куда угодно и компания не пострадает», — вспоминает менеджер МАИРа. С другой стороны, та же система предоставляла возможности для очень быстрого карьерного роста. «Если человек показывает себя, его тут же забирают выше. Ребята 24-25 лет становились директорами «вторчерметов». Поднял этот — посылают на следующий»,—рассказывает бывший работник МАИРа Михаил Петушков.
К 2001 году МАИР превратился в торгового гиганта с оборотом $380 млн., сотнями площадок переработки металлолома по всей стране и даже двумя небольшими металлургическими заводами. Нужда в быстрых захватах рынка и территорий отпала, и Макушин решил от своей армии избавиться. «Сейчас только с «молодыми-амбициозными» ничего не сделаешь, нужна квалификация», — говорит Макушин. В этот момент в компании работало 25 000 человек, массовые увольнения могли стать серьезной проблемой.
Однако увольнения не понадобились: «потогонная система» продолжала выталкивать из МАИРа менеджеров, а набор новых компания просто прекратила. В результате сейчас в металлургической компании работает втрое меньше людей — около 7000 человек при почти вдвое большем объеме продаж. Даже в московский офис в последние два года почти не нанимали новичков, и численность его сотрудников упала втрое.
Кто же управляет 900 региональными бизнес-единицами МАИРа? Макушин использует систему, прямо противоположную той, что действовала в компании семь лет назад. Все региональные подразделения фактически работают на «дистанционном управлении»: их связали компьютерной сетью и теперь в Москве корректируют деятельность каждого подразделения. В таких условиях работу в филиалах могут выполнять сравнительно низкоквалифицированные кадры, нанятые на небольшую зарплату. В режиме реального времени системой управляют 40 высококвалифицированных и высокооплачиваемых сотрудников московского офиса, которые, по словам Макушина, «просчитывают все действия каждого подчиненного». Они же в любой момент могут вмешаться, если что-то пойдет не так.
Удобно? Конечно. Одна проблема: в России с каждым годом вводятся в строй новые электрометаллургические комплексы, сырьем для которых является металлолом, и спрос на него непрерывно растет. Металлурги опасаются, что вслед за железной рудой, источники которой находятся в руках нескольких крупных компаний, начнет дорожать и лом. Поэтому крупные металлургические компании, раньше свысока посматривавшие на сборщиков металлолома, сами начали подбираться к их бизнесу. Второе место в стране после МАИРа по сбору и первичной переработке металлолома уже занимает компания «Профит»—подразделение Магнитогорского меткомбината. О намерении построить металлоломное подразделение заявила «Северсталь». Так что за «вторчерметы» в самом ближайшем будущем может развернуться новая война.
W.V.W
